Crédito da foto: Person CEO/Creative Commons
Comentário Akatu: o artigo de Ricardo Voltolini fala de líderes de empresas cujas ideias e ações são focadas em valores ligados à sustentabilidade. Nesse sentido, não se trata de líderes que buscam mudar a empresa “de fora para dentro”, mas sim a partir de atributos de uma “profunda compreensão humana, orientando-se por propósitos e causas, movendo-se mais por aspirações do que ambições.” Empresas que têm lideranças com esta visão estarão gradualmente mais próximas dos consumidores conscientes, cujo número cresce a cada dia, e que valorizam as empresas cujas características de cuidado com a sociedade e o meio ambiente permitem uma identificação com o consumidor alinhado aos valores de sustentabilidade. E quanto mais consumidores apoiarem as empresas que incorporam este caminho em sua estratégia, mais empresas buscarão compreender a essência dos valores de sustentabilidade e incorporá-la ao seu próprio caminho.
Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser realizadas com base em abordagens simplistas. Isso explica o meu interesse, nos últimos anos, pelo modelo integral de Ken Wilber, uma proposta de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretada pelo filósofo norte-americano a partir da teoria dos quatro quadrantes.
Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar qualquer tipo de situação com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se quase sempre a valorizar apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas.
Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são pouco ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. Perde-se assim profundidade. Em nome de manter a racionalidade da resposta técnica e objetiva, tão valorizada nas empresas, tudo aquilo que não pode ser medido (convertido em valor econômico, leia-se) acaba relegado a um território abstrato, subjetivo e místico.
Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas nos meus cinco livros sobre lideranças sustentáveis, recorro aqui a um discípulo de Wilber, Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center. Em sua tese de doutorado, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade “com uma lógica de ação avançada.”
Algumas delas consigo enxergar, com maior ou menor ênfase, nos 60 líderes que entrevistei e hoje integram a Plataforma Liderança Sustentável. Gostaria de me ater a cinco. São justamente as que, segundo o modelo de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com atributos psicológicos muito específicos, desses que não podem ser ensinados nas escolas de negócio nem contam pontos na hora de compor a remuneração variável por resultados.
Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Mais do que suas empresas, transformam a si mesmos, os outros e o mundo, porque, para eles, sustentabilidade não é apenas uma “estratégia” ou uma “ferramenta.” Frente às incertezas inerentes á qualquer negócio, orientam-se pela força de suas convicções, valores e princípios mais do que a média dos líderes convencionais. E, por fim, conjugam resiliência com uma interessante capacidade de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.
Ao refletir sobre essas “competências”, assomam à minha memória algumas histórias que compilei nos últimos cinco anos. Foi uma concessão à intuição, por exemplo, o que se deu com Fábio Barbosa, quando, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco.
Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura , hoje copresidente do seu Conselho de Administração, não demora a perceber que, para ele, a sustentabilidade não representa uma estratégia, construída “de fora para dentro”, pragmaticamente, como resposta ao que “demandam” entidades como o “mercado” ou o “consumidor.” Na visão de Leal, o conceito expressa sobretudo um modo de ver, sentir e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência.
Líderes sustentáveis são indivíduos que “lideram com valores.” Representam uma estirpe de líderes mais “jardineiros” do que generais, como bem exemplificou Luiz Ernesto Gemignani, da Promon. Caracterizam-se, sobretudo, por uma profunda compreensão humana, orientam-se por propósitos e causas, movem-se mais por aspirações do que ambições. Eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura.
*Ricardo Voltolini é diretor-presidente de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, palestrante, idealizador da Plataforma Liderança Sustentável e autor, entre outros, de Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP) e Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier).
*Artigo publicado originalmente no site EcoD
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