O setor financeiro precisa de líderes éticos. E um deles é Fabio Barbosa, que usou sua longa experiência em sustentabilidade para forjar o futuro do terceiro maior banco do Brasil.
Barbosa gosta de reverter tendências. Enquanto seus companheiros banqueiros lutavam por novos negócios, ele se batia atrás de uma metodologia de avaliação de riscos não-financeiros. Enquanto outros bancos convidavam os gurus do mercado para aconselhar seus gestores, ele chamou líderes de ONGs e ambientalistas.
Seu compromisso com o longo prazo não é novo. Há mais de uma década, ele presidia o holandês ABN Amro, que estabeleceu o objetivo de se tornar "um novo banco para uma nova sociedade". No Banco Real, comprado pelo ABN em 1998, Barbosa estipulou a mesma missão.
Como executivo-chefe do Real, ele supervisionou uma série de inovações bancárias, principalmente, em técnicas de análise de riscos ambientais.
Agora ele está focado em um novo desafio: desde outubro de 2007, o Banco Real foi incorporado pelo gigante espanhol Santander; Barbosa foi mantido como chefe de operações no Brasil e continua a perseguir os parâmetros da sustentabilidade no negócio.
Para ele, gerar mais retorno para os acionistas também significa tornar-se uma referência para a sociedade. O que não é um conceito bancário padrão.
Nem só de lucros
A ideia de que lucros e sustentabilidade podem caminhar lado a lado precisou de um tempo de acomodação entre seus novos colegas do Santander Brasil. Para ajudar nesse processo, Barbosa realizou sessões semanais com seus gerentes seniores para discutir a missão da entidade e seus valores. E não eram conversas impessoais, os pontos de vista éticos pessoais eram confrontados com a realidade social brasileira.
Barbosa aplicava a mesma filosofia também na frieza dos fatos diários. Caso a caso, ele demonstrava como empresas com bom perfil de risco socioambiental melhoravam o desempenho no longo prazo. Baixo risco igual a lucro no longo prazo. Essa fórmula seus companheiros banqueiros se apressaram a repetir.
Ele cita a indústria da madeira para defender seu ponto de vista. “O Grupo Santander Brasil deve emprestar para uma empresa que está cortando na Amazônia? Será que essa empresa estará negociando em cinco anos? A resposta é direta: ’claro que não’."
As resistências iniciais de seus novos comandados no Santander sobre a mistura de lucros e sustentabilidade pararam por ali. "Na realidade, há muitos falsos dilemas. Vivemos no mundo do 'e' não no mundo do ‘ou’”, afirma.
Incorporado esse pensamento no banco, o próximo desafio da corporação, segundo Barbosa, é superar o “o quê” e descobrir o “como” da sustentabilidade.
Novamente, ele se apóia na experiência acumulada do Banco Real. Barbosa admite que não foi fácil, afinal, com 50 mil empregados, a ordem de grandeza do Santander é outra. “Mas uma boa estratégia de implementação é uma boa estratégia de implementação, independentemente do tamanho.” E o Banco Real se vangloriava de ser um dos melhores.
E o treinamento foi um dos focos de mudança. Tanto que capacitar os gestores dos níveis superiores do banco ocupou o topo da lista de prioridades. Em cinco meses, cera de 1.500 funcionários seniores participaram de workshops personalizados. Um programa de treinamento específico foi projetado para diretores e gerentes da rede de varejo do banco. Para empregados em geral, foi implementada uma combinação de treinamento no local e online.
Outro ponto no alto da lista de Barbosa foi o compartilhamento de informações com pessoas de fora do banco. "Diálogo" é uma palavra que surge várias vezes na entrevista. Também na Febraban (Federação Brasileira de Bancos), entidade que preside há três anos, ele dedicou grande parte de seus esforços a esse tema.
Reputações maltratadas
Durante e após a crise financeira de 2008, que levou a uma crise econômica global, a reputação das instituições financeiras em todo o mundo levaram um severo golpe. "Agora os bancos têm de considerar como interagem com a sociedade. A atividade bancária não pode mais ser umnegócio fechado", diz ele.
Dirigindo o Grupo Santander no Brasil, busca implementar o programa Sustentabilidade na Prática: Caminhos e Desafios, uma combinação das melhores práticas em sustentabilidade do Real e do Santander.
Isso significou mais formação. O banco realizou workshops para aproximadamente 1.100 stakeholders em todo o país em 2008. Participaram mais de 600 clientes corporativos e fornecedores. Um site de sustentabilidade com cursos on-line, um banco de dados de melhores práticas e fóruns de discussão deram suporte ao processo.
Além disso, foram criados grupos de trabalho. O Grupo de Corretoras é um exemplo. Formado por participantes dos workshops, o grupo agora trabalha para divulgar a formação em sustentabilidade do Grupo Santander Brasil nos mercados de capital brasileiros.
Sustentar o envolvimento externo do banco é outra das convicções de Barbosa. “A necessidade de transparência”, diz. Em parte, isso deriva de uma consciência de que as expectativas sociais estão mudando e da evolução das tecnologias de comunicação instantânea.
Novas expectativas e tecnologias de comunicação demonstram a rápida globalização da economia brasileira. “Hoje os acionistas são internacionais e procuram padrões globais”, ressalta Barbosa. Para as empresas brasileiras, isso significou uma grande reforma da governança corporativa e das práticas de transparência financeira. E as apostas de Barbosa nas duas frentes estão dando frutos. No ano passado, uma emissão de ações por parte do Grupo Santander Brasil atraiu US$ 8.05 bilhões (cerca de R$ 14,5 bilhões) em capital fresco – um recorde nacional para uma IPO (oferta pública inicial, na sigla em inglês).
A estratégia de sustentabilidade do banco também levou a uma diferenciação do produto. A sensibilidade às mudanças sociais e ambientais tem levado a uma diversa gama de novas linhas de negócio. "Eu não quero que a sustentabilidade seja uma restrição. Eu quero que seja inspiração", diz o presidente do banco.
Seus colegas de banco “compraram” sua mensagem. Hoje, o Santander Brasil está envolvido com negócios que vão do financiamento de energias renováveis ao comércio de créditos de carbono, passando pelo microcrédito.
Enquanto isso, as áreas de produto foram reforçadas, com oferta de investimentos socialmente responsáveis. Não só o Grupo Santander Brasil aumentou o volume de recursos, mas ainda lançou novos fundos, como o Real CDB Sustentável e o Fundo Floresta Real.
Apesar de sua trajetória de gestão, Barbosa reluta em dar conselhos. Argumenta que o programa de sustentabilidade do Santander Brasil é o reflexo do contexto brasileiro. Muitas de suas prioridades podem repercutir mais longe. Mas não todas.
Há, no entanto, uma verdade universal que ele divide: a necessidade de uma organização de ter uma causa comum e um objetivo comum. "Não é fácil encontrar as coisas que vão unir as pessoas e organizá-las para uma mesma direção", afirma.
Com a sustentabilidade, Barbosa achou o tema que unificasse. Se outros bancos copiarem a perspectiva, seria uma das poucas tendências de gestão a obter seu apoio incondicional.
Sustentabilidade dirigindo a inovação: financiamento do turismo
Sob a égide do seu Programa Santander Turismo Sustentável, o Grupo Santander Brasil prepara-se para mostrar a necessidade de promover a sustentabilidade no setor.
Fernando de Noronha é o projeto piloto do banco. O Santander detém a única agência bancária do arquipélago.
Trabalhando com o governo e líderes comunitários, foi mapeado o perfil de sustentabilidade da indústria turística das ilhas. Acessibilidade, produtos menos poluentes, eficiência energética, saúde, educação, empreendedorismo e boa governançaforam os fatores considerados.
O piloto levou o banco a se aproximar de sujeitos-chave do setor, como a CVC, maior operadora de pacotes turísticos no Brasil. Esse projeto também levou a um acordo técnico entre o banco e o Centro de Comércio Internacional, uma agência multilateral responsável pela promoção do comércio nas economias emergentes.
Fabio Barbosa
É formado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas em 1976, obtendo seu grau de mestres em Administração de Empresas pela IMD Business School, de Lausanne, Suíça, em 1979.
Ocupou cargos no departamento de tesouraria da Nestlé no Brasil e no exterior entre 1974 e 1986. Em 1986, ele se juntou ao Citigroup como diretor, antes de se tornar presidente da LTCB América Latina em 1992. Em 1995, mudou-se para o ABN Amro Bank, no qual se tornou presidente das operações brasileiras em 1996. Após o ABN Amro adquirir o Banco Real em 1998, tornou-se executivo-chefe. Ele manteve a posição, com compra do Real pelo Santander em 2007, formando o Grupo Santander Brasil.
Santander Brasil
• Criado em: outubro de 2007 da fusão do Banco do Brasil Real e Banco Santander da Espanha
• É o terceiro maior banco no Brasil
• 3.600 agências
• 8.500.000 de titulares de conta
• 50 mil funcionários
• Lucro Líquido: R$ 5,3 bilhões
Crescimento dos negócios sustentáveis
Financiamento da sustentabilidade: R$ 795 milhões em 2007; R$ 1,152 bilhão em 2008.
Microcrédito (clientes ativos): 53.400 em 2007; 82.700 em 2008.
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